如何做好餐饮管理?这是每个餐饮人都需要思考的问题。今天我们就来聊聊如何做好餐饮管理。
2023年,是餐饮的一个转折点,也是一个新的起点。
今年餐饮经营的方向是什么?应该从哪着手?
一、降本增效的主基调、主中心位置不变
降低成本,既是提高利润的杠杆,也是增效的助力。低成本经营,不仅可以活得更长,也会活得更好。
增效是目标。所有企业经营管理的目标总结起来,只有一条,就是为了提高生产效率。
降本增效,是始终贯穿于企业经营的全过程,是企业最高级别的战略
伴随企业成长的过程和组织的不断扩张,管理的重要性愈发体现出来。
但管理的本质,即管理目标还是为经营服务。经营目标是收入和利润,管理也是如此。
因此,管理的核心,也就是降低成本和提高效率。
降本增效在任何发展阶段都适用,尤其是在今年。大多数品牌经历了三年漫长抗疫,可以说是今年是重振旗鼓的第一年,怎么样都要谨慎乐观,保持定力。
所以,降本增效才是企业今年最具现实意义的经营主线。
二、从哪入手?2023年餐饮三个经营着力点
餐饮行业经过十数年的高速增长,即便在新冠流行的三年间仍然保持相当的活力。但餐饮的粗放经营模式正在经历转型。包括外部市场竞争加剧、新品牌和新品类的崛起,都给内企业的经营管理带来新的挑战。
餐饮企业唯有坚持长期主义,扎实内功,牢牢抓住自身优势,在此基础上积极探索、谋求转型和发展之路。
因此,着眼于外部机会而着力于扎实内部运营管理是摆在眼前的任务。只有梳理出眼前的问题与机会,并强化运营管理成效,才能有机会更好地去把握市场竞争的机会。
建议在以下三个着力点上开展工作。
1、精益化运营。深挖运营价值,精细化运营管理
餐饮经营相对于其他行业历来比较粗放,这与行业本身的经营特性和从业者经营素养有关。但随着餐饮供应链的日趋完善,加上品牌化、连锁化的竞争日益加剧,势必要求经营者必须不断加强内部运营管理的建设、强化。这是大势所趋。
如何兼顾与平衡连锁化发展带来的规模与效益的矛盾?如果回到过去的粗放式经营,将导致有规模无效益,反之发展受阻而导致两者皆不利。
“天下大事必作于细”(餐饮经营的本质是要做细做深)。成功者必定将诸多“魔鬼细节”深藏于日常运营管理之中而不被察觉。然“精益”的本质内涵却不仅于“细节”,而更多的是指建立一种思想,一种理念,进而通过理念自发地引导日常经营活动。其中就包含:
控制浪费
餐饮业的浪费一致未被重视及采取有力的措施。包括食材、人力、能源等方面的浪费。中国科学院地理科学与研究所和世界自然基金会联合发布的《中国城市餐饮食物浪费报告》披露,中国餐饮业食物浪费量为每人每餐 93 克,浪费率为 11.7%,大型聚会浪费达 38%,学生盒饭有三分之一被扔掉。据初步测算,2015 年中国城市餐饮业,仅餐桌食物浪费量就在 1700 万至 1800 万吨之间,相当于 3000 万至 5000 万人一年的食物量。根据《中国城市餐饮食物浪费报告》数据全员参与全员参与的策略,是将管理分散,激活组织每一位员工的主观能动性,去创造出更多过去没有意识到的“效益盲区”。(摘自公开资料)
丰田公司有一个员工看到地上有一滴油,一般人第一反应是,把油擦掉。而这位员工却没有这么做,而是思考为什么会有一滴油,结果一抬头,发现是一颗螺丝的位置滴下来的一滴油。那么作为普通人,一般会去把螺丝拧紧就好了。而这位员工想的是为什么只有这一颗螺丝漏油呢,于是他把螺丝拧下来一看,原来是电圈老化了。如果是电圈老化,普通人要求换一个电圈就好了。而这位员工又在思考,为什么这一排螺丝都是一起上的电圈,只有这颗螺丝的电圈老化呢?于是他把其他的螺丝都拧下来,放在一起比较了一下,原来这个电圈和其他电圈不是一个厂家的。于是就把这个信息反馈给采购部。
也许餐饮业员工的素养不如丰田的员工那么强,但这种理念确是任何一个行业、组织需要鼓励的。通过全员参与,激活组织,是双赢的经营策略。
持续改善
持续改善(Kaizen) *** 最初是一个日本管理概念,指逐渐、连续地增 加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的,Kaizen意味着改进,涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进:从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念,是日本人竞争成功的关键。 Kaizen实际上是生活方式哲学。它假设,应当经常改进我们的生活的每个方面。(摘自百度)
持续改变观念的植入并非一朝一夕,只有融入企业文化和组织经营价值理念之中,才能不断产生积极效用。
持续改善运用到组织管理中也具有积极意义。如,管理制度、计划的延续性和连贯性(很多企业组织管理无序、制度难以落地、经营政策不连贯等都是由于不具备持续改善的价值观和理念所致。)
2、系统化管理,为品牌的持续发展做好奠基
系统是一个整体。经营千头万绪,如何统筹兼顾,便是一个系统整合的过程。
系统化管理这个概念,过去民营企业涉及的比较少。主要是系统培训和人才的匮乏,导致企业系统管理缺失,组织难以沉淀出具有体系化的知识和经验。反过来,人才因为没有体系化的支持,而很难复制成功。这是一个恶性循环。
德鲁克说,“管理是一种实践”。体系建设与管理一样,就是一种实践。没有一个体系是放之四海而皆准的,都需要经过长期不断的实践才能塑造出属于自己的商业运营体系。
如何才能导向体系和人才培育的良性循环呢?企业高层管理者必须躬身入局(要避免照搬他人经验),学习和实践出属于自己的一套操作 *** 。其次把这套 *** 用到人才培训体系当中加以实践。如此循环往复使之形成管理闭环。
系统化还不仅局限于内部管理,同样作用于对外部事物、竞争者、市场形势的判断与决策。
作为企业最高领导人、管理者,系统思考是一项素养。企业规模的天花板,很大程度决定于顶层顶层思考、顶层设计及系统整合的能力边界。
3、组织建设和人才培养(思路和实操)
“万事人为先”!组织建设和人才培养是企业经营中绕不过的话题。事实上,组织建设和人才培养是属于不间断的企业经营任务活动。组织的核心是人,所以,组织建设是围绕人而展开的一系列活动。
组织建设应从至上至下及之下而上两个维度同时展开。
至上而下:(协同支持部门)
明确高层职责:使命、愿景、价值观的回顾、更新和贯宣,是企业年度经营计划的一部分,也是常规性的组织建设项目推进计划。
人力资源职责:统筹公司各部门人力资源建设、人力及绩效管理的实施、人才评估、薪酬福利政策回顾等。
部门主管职责:确保本部门人员晋升、考核、发展、保留的相关业务进程。
至下而上:(运营及业务部门)餐饮企业组织建设,更需从之下而上的维度逐层展开。主要内容包括:
店长层级:单店管理、单店组织架构、单店的人才培训计划
区层级:多店管理、多店经营、人才梯队建设
大区、市场层级:大区、分公司的管理体系、人才梯队搭建和培训实施等