工作能力有哪些？如何提升自己的工作能力？今天我们就来聊一聊这个话题。首先我们要明确一点，那就是我们在职场中的工作能力是可以通过学习来提升的。场中，有很多人都是从基层做起的，他们没有任何背景，也没有什么资源，所以想要升职加薪，就只能依靠自己的努力。但是，如果你没有足够的能力，就算你再努力，也不一定能够升职加薪。
一、工作能力强具体是哪些能力？
优质答案1：
工作能力强分四个方面：
一是有观察力，二是有判断力，三是有执行力，四是有持久力。
善于观察不善于判断，信息收集了一大堆却不懂得去芜存菁，能力就有局限性，所起到的作用就是是摄影机录像头。
懂判断，不会执行，无法将分析判断的结果化为成果，能力也是有限。所起到的作用就是电脑统计分析软件，输入一堆数据，得出趋向性的推理结论。所以执行力是一个不在指挥员位置上的工作人员最需要具备的能力！
有执行力但是不能持久，是最可惜的缺陷。世界上很多事情成功与否其实在于有没有坚持到最后一刻。所谓行百里半九十，如果任务都是执行到一半，甚至功亏一篑，都是输在最后一哆嗦，那么所有的能力都无法体现，或曰：无法验证。
四个方面的才干都发挥出来，相信那就可以称之为有工作能力的人了！
优质答案2：
工作能力强简单理解就是强输出，这会包含4个部分：
1、执行力
执行力最重要，是上级管理下级最直观的管理体验，安排一件事下属有没有马上做、有没有按照正确的方向做、有没有遇到问题后就停滞，这些都决定了下级在上级心中的业务能力形象。
所以执行力是最直接的感受。要提升执行力首先要有“马上执行”的习惯，即得到一个任务不要拖延马上就去做，一旦拖延、不情不愿的领导就会对你评价大打折扣，觉得你反对任务的安排。其次要在遇到问题的时候不能停下来，再复杂、再困难的问题无法都是花时间理清问题脉络、花资源打通人际阻力环节，一旦停滞问题会越来越难、内心越来越惧怕，领导一过问发现你停滞了就会觉得你做事不靠谱，必须逼自己想办法解决、马上解决。
2、问题解决
问题解决能力是面对疑难杂症时候对问题的分析、处理、解决问题的能力，提高执行力本身也包含问题解决能力，在面对难题的时候不能解决难题本身执行力就没有结果。
问题解决是业务结果的直接表现形式，提高问题解决能力先要具备系统、深度的思考问题的方式，因为面对复杂有难度的问题时往往是区隔与业务能力弱的人解决问题思考方式的重要体现，能够在复杂问题中思考 找出问题症结的思维方式需要长期面对复杂问题提，从人性、人际的角度、从专业角度复合地看问题，从而找解决方案。同时，解决问题也需要在精准看到问题后，能够让拿出的解决方案是打准靶心的，是能精准解决问题的，否则就是浪费时间精力有苦劳没功劳。
3、结果导向
结果导向是指做事情时候你是否能够时刻把事情的结果、价值作为你做事的方向引导如何开展。
比如老总安排秘书去安排组织开个会议，秘书去通知各部门发现各部门时间都有冲突，回头来给老总汇报说时间冲突，这就不是结果导向，因为作为这件事的结果导向就是得把会议安排成功、并且完成会议的组织实施执行才算完成。所以结果导向的完成应当是发现时间有冲突后，再与各个部门沟通可安排的时间、协调部分人去调整时间满足大部部分人都方便的时间，然后再促成会议的召开。
4、任务闭环
任务闭环会让你的工作形成有始有终的状态，让上级领导在看到结果的同时有很好的结果体验。
比如当安排下级通知会议，下级去完成了但是没有没有反馈领导会议安排情况，领导不得而知到底安排怎么样；比如上级安排下级做一个报告，到了时间节点当天突然告诉领导工作量太大完不成，但时间节点已经到了，才来说完不成领导听到就冒火；比如领导安排下属去沟通一件事，沟通是沟通了但是意外和故障比较多，没有给领导汇报，领导问的时候发现诸多瑕疵，又是一肚子气。这些都是人物不闭环的状态。
闭环要做到关键几点：过程问题及时汇报、完不成提前预知协调、完成后结果立即呈现。
二、管理岗需要哪些技能？职场上什么样的人才最适合做管理？
现在这个时期，正是各种员工考评开始的时候，在这之后，可能一批业务能力强、业绩好的员工将被提拔到管理岗位上。
那么问题来了，在原来岗位表现出色的人，就一定适合管理岗位吗？
且看一真实案例：
小A是一大型民企的HR，因业务能力突出，在原部门领导调离后，成为新的部门主管。但升职两年来，她过的并不轻松。常规工作还好，遇到额外工作或紧急情况，经常陷入“无人”可用的尴尬。倒不是真的“无人”，而是没人愿意配合。
对此，其部门员工也是满腹怨言。
张三说，部门工作一直分配不均，忙的忙死，闲的闲死，以前的部门领导有事还会调动大家一起做，而A只会分配给原本工作就很多的他，次数多了，他也顾不得上下级关系，开始直接顶回去。
李四说，小A作为普通员工确实业务能力突出，相关知识技能扎实，但她的思维方式是习惯把简单事情复杂化，做单一工作或许还有使更精细的效果，作为部门主管，仍分不清轻重缓急，实在一言难尽……
为了完成工作，小A只好招新人。
晋升是好的激励手段吗？
对多数人来说，升职加薪确是一大喜事。
是不是好的激励手段暂且按下不谈，但对组织而言，提拔需谨慎，也是不争的事实。
因为，提拔不慎很容易使组织陷入管理学上的一大陷阱——彼得原理。
彼得原理是管理学家劳伦斯•彼得1969年在同名书中提出的一个概念。
他分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例后归纳出来这个原理。
具体内容是：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，员工经常“被提升”到不能胜任的岗位。
他指出，“每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导致：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”
所以在职场中经常听到有人抱怨：“领导没我有能力，凭什么领导我？“
那么，管理者“不能胜任”的后果是什么？
最直接又常见的结果就是组织人员不断增加。
但因真正的问题，比如管理技巧、 *** 的缺失、人岗不匹配、人员激励不足等并未得到解决，随着人的增加，管理幅度的变大，往往衍生出更多组织问题，人员冗杂、流程繁琐、机构臃肿、多重领导、人才流失.....
轻则内耗增大，效益下降，重则关门停业。
三个和尚没水喝漫画解读版很生动的演示了这一过程：
寺庙里一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚却没水吃，方丈大人为了解决这一难题，便派了主持和监院各一名。主持上任后，招聘一些和尚成立了寺庙管理部制定分工流程，选派干部出国考察学习；监院则推动成立了人力资源部和寺庙工会等。机构设置越来越“完善”，规章制度流程越来越“规范”，各种问题却也越来越难解决……很多年过去了，几个负责打水的和尚累死了，更多的和尚渴死了……
一旦陷入“彼得原理”，组织无异于步入慢性自杀。
那么如何避免呢？
明确提拔标准，“适合”是关键
虽然不想当将军的士兵不是好士兵，但必须承认，有的人确实做的了好士兵，当不了好将军。
优秀员工与优秀管理者评价标准是不同的。
职场中，业务能力强、成绩出色这些是被考虑晋升的前提，但最终是否要晋升，不能仅仅考虑这些，还要看是否具备新职位所需的能力、素质，是否符合岗位需求。
如果晋升的人缺乏新角色所需的潜质、技能，那么他们将无法胜任新的职业水平。
曾有三位美国教授分析了2005-2011年期间美国214家公司的53035名销售员工的工作表现，发现在此期间，有1531名销售代表晋升为销售经理。
但最终的数据显示，这些优秀的销售代表晋升后，大多数都没能胜任管理者身份。
一个销售冠军升职后，却变成了一个糟糕的销售经理...
这样的例子在职场中并不少见。
很多技术人员晋升为管理者后，对各种协调工作感到头疼，而基于管理者在组织中的重要地位，这种不适合的职业发展道路，无论对个人还是组织都是灾难。
不仅造成员工专业知识和技术等智力资源的浪费，降低了个人幸福感，更降低了组织效率。
所以，被提拔的人未必是岗位技能最好、业务最熟练的，而是最符合新岗位要求的人。
管理者三大技能
职场中常有人吐槽领导，明明没有自己专业能力强，凭什么领导我？
这其中的原因，一方面是管理者出现不胜任情况，即彼得原理，另一方面则可能是下级的评价标准有问题。
现代企业设置多是基于分工合作，员工可以眼里只有自己的工作，就像盲人摸象里的盲人，只管局部；领导却不能如此，必须纵观全局，放眼整体。从有限的局部评价心怀大局的管理者，难免出现认知偏差。
从层级来说，管理者一般分为基层、中层和高层。
无论哪一层级的管理者，要想进行有效的管理都应当具备三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能。
对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。
技术技能强调内行领导。
人际技能是与人共事、理解别人、激励别人的能力。
由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系能力，才能实现有效地沟通、激励和授权。各层管理者都必须具备人际关系能力。
概念技能是管理者对复杂情况进行分析、诊断，进行抽象和概念化的技能。
概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。
对一名普通员工，他的专业技术、业务能力需要很强才算得上优秀。
而作为管理者，ta的技术技能虽不可或缺，却并不需要特别精尖。
因为他的主要作用，是知人善用，让每个员工各尽所长，优势互补；
是确立游戏规则，引导、激励成员主动、自觉的开展工作，最终完成组织目标；
是提供相对公平、公正的系统环境，满足员工的成就感、幸福感……
一般的企业，往往提拔“业务强”、“忠诚听话”甚至有裙带关系的人，而优秀的企业则不仅考察业绩，还常常查考非业绩标准。
拉开优秀与普通企业差距的因素有很多，对管理者提拔任用的标准的不同是重要因素之一。
比如大家熟知的阿里，业绩只占绩效考核权重的一半。有意向晋升的员工需要准备提名理由，包括：在本层级自己觉得有哪些能力得到了显著的提升？通过能力的提升创造了哪些价值？ 需要举例晋升到下一层级可能碰到的瓶颈和困难会是什么？如何克服？
马云说，创业者“一定要把自己的利益抛开。”
太平洋建设集团严介和也说，“高端要胸怀，中层看德行，基层凭才能。”
显然，不同职位要求不同，并不是一个单纯在技术或业务精英的人一定具备的。
管理技能需要培养
很多人一旦走向管理岗位，往往产生一种错觉，仿佛自己从此就成了“全才”，无所不知，可以任意指点，这正是对管理者角色缺乏正确理解所致。
现实中，却有很多企业在纵容这种“无知”。表现为，提拔过程任性，很多人可能只提前几周甚至几天才知道职位晋升；而上任后，企业也没有必要的培训活动。
事实上，“管理”兼具了科学性和艺术性，它不是那么深奥难懂，更不是无足轻重。
肖知兴教授曾说，“我接触管理30年，才发现她原来是这么陌生的一个女子。”
“管理这个鬼东西，越学越难，当然，也越学越有意思。”
而管理科学性的一面，说明管理技能是可以经过后天学习而掌握的，也需要后天学习。
曾有人问，“为什么很多优秀的领导者并不是学管理的，但却能把一个公司管理的很好？”想必很多人都有此疑惑。
其实，决定成为一名优秀的领导者的因素一直有两个不同观点，一是先天素质论，一是后天学习论。
先天拥有领导者素质的人，他们的思维方式、行为方式往往与理论上的优秀领导者模型不谋而合。
但即使对这部分人，适当的学习、培养能够更好的激发、诱导他们身上的领导者潜质，多有裨益。
“先天不足者”就更不用说了。
纵观现代企业中，凡是优秀的企业，往往都是非常注重人才尤其管理者的培训培养的。阿里、腾讯、海尔……莫不如是。且看海尔的人才培养机制---“海豚式升迁”。
海豚式升迁的理念即领导者素质论和后天学习论的有机结合。
海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深则跳得越高。所以海尔是选择具备潜在素质的员工进行培养。
具体内容包括：接班计划、岗位轮换、三级评价、环境分析、再培训、见习期、正式晋升七大步骤。
“一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去。”
“有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，就要派他到这些部门锻炼。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。如果现在让他去做一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去，市场一线的锻炼才是最好的地方。”
启 示
GE前任董事长兼首席执行官韦尔奇曾说，“在正确的岗位上找到正确的人去做事，比开发一项战略要重要得多。”
为此，对企业来说：
（1）提拔需谨慎。原岗位做得好不代表新岗位一定能胜任，关键要判断新旧岗位的技能是否匹配。
（2）要建立科学、合理的职务晋升机制，客观评价员工能力和水平，将其安排到最适合的位置。
（3）不要让晋升成为“最糟糕的激励手段”。虽然对大部分人来说，晋升是最有效的激励手段，但是，对确实不具备新岗位要求的人，也不必将职位晋升当做唯一手段，可以考虑加薪、休假和、荣誉等其他方式。
（4）职务晋升对个人来说是一个点而已，但对企业来说，则应成为一个动态的持续的过程。选拔符合岗位需求的人员，并通过多种方式培养激发其素质能力。
对个人来说：
（1） 对于意向职位，主动了解其必备技能和素质要求，工作中有意识的进行自我锻炼、自我提升，衡量自己的兴趣、能力等与岗位的匹配，确定是否能够胜任。
（2） 防止“德不配位”，虽然晋升让人心动，但若自己的个性、喜好、能力并不适合，出现德不配位情况，也不是件愉快的事。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，不如找一个自己能游刃有余的岗位发挥专长。
香港影星邓萃雯是2004香港某颁奖典礼的“视后”热门人选，结果却意外爆冷。事后，有人问她没有拿奖是否遗憾。她说：“我宁愿没拿奖别人替我惋惜，也好过拿了奖别人说我不配。”
这段话也是我对个人职务晋升的态度。
三、财务岗需要具备哪些能力？
优质答案1：
核心能力一：形势洞察的能力
经济波动与市场风险是影响未来财务工作的核心因素。环境的变化对CFOs的职能角色、投资的有效性以及财务部门为企业决策所提供的支持的质量都会产生极大的影响。当前，CFOs的角色不断由基础职能向提供相关性的决策信息、辨别日新月异的经济环境的实质和识别信息爆炸中的核心信息等“价值型”方向发展。在经济环境迅速变化和风险可以迅速扩散的当下，完成以上职能变得更加困难。CFOs需要适应在不确定的环境中提升运营的能力。
一个大公司的CFO必须有大的格局，了解宏观经济环境是重中之重。英国脱欧、中美贸易战等国际形势带来了我国政策的调整，这些政策直接或间接地对企业造成了一定的影响。作为CFOs要了解宏观环境的春夏秋冬，环境是无法改变的，我们只能通过调整企业决策去适应它。
核心能力二：业财融合的能力
随着大数据、区块链、人工智能等技术的发展应用，企业经营范式发生了颠覆性的变化。财务管理作为企业的核心部分，也需要不断变革。传统的“账房先生”对决策和业务的支持力很弱，这就需要财务人员打破传统的工作模式，积极参与到公司生产经营管理活动中去。业财融合便是一种有效的延伸方式，业务利用财务资源，财务推动业务改善，业财融合才能成为企业的核心竞争力。
同时，这样财务能避免孤立看待财资数据，而是业财数据整合地去看、从企业全局来看，从“财务数据财务视角看”转为“业财数据经营视角看”。具体来说，CFOs需要以财务和金融的视野，分析影响公司业务发展的核心因素，针对客群结构、产品类型、区域经营等业务提出针对性建议；并能从业务层面追溯财务表现，指出业务某一环节对财务指标和资金需求的影响方式和影响程度，实现企业财资与业务间的良性互动。
核心能力三：战略思维的能力
财务管理对企业战略的制定、调整等作用不容小觑，财务人员需要从资源配给整合以及业财分析等角度全程深度参与。具体来说，CFOs需要结合企业投融资市场、客户及竞争对手、政策环境等外部环境，对企业内部、对标公司及行业的经营情况和财金资源运作情况进行全面分析，从而深度融入企业多元化经营、商业模式转型、区域市场进入等中长期目标的制定与调整中，形成具体的财务指标、预算安排、现金流预测和融资计划，也支持公司战略和业务战略的制定。随着战略的落地，CFOs还需定期评估战略任务执行情况，提出必要的调整建议，以保障企业战略的前瞻性和可落地性。
企业的发展过程中，战略的调整变化也是必然。未来的CFOs还必须审时度势，为企业战略的实施定制正确的财务流程、系统支持和合理的评价体系，为企业提供更加丰富透明的信息、控制成本、提高财务运营的有效性。
核心能力四：风控合规的能力
经济波动性和风险控制是影响未来财务领导职能角色的最主要因素。世界经济环境仍然存在很大挑战性，不容乐观。风险容易扩散，货币市场存在显著动荡。许多行业都面临着巨大的市场压力，传统的商业运营模式在高度创新的商业模式的冲击下，面临较大的经营风险。
财务风险控制是能有效保证企业经营目标、财务计划得以实现，最终达到优化企业资源、提升配置效益、提高收益的目的。企业财务风险控制水平的高低是衡量一个CFO能力的重要因素，是企业经营管理活动的重要环节，是企业内部控制的核心。
核心能力五：财资整合的能力
CFOs需要站在企业及集团对财资资源集中管控的需求视角，从战略的高度，将资金视为企业资源进行合理配置和高效整合，以应对变化的金融环境下企业对金融资产风险的有效管控挑战；同时，财资管理也开始走出财务部门、走进业务部门，基于自身掌握的财资数据优势与专业分析能力，为管理层与业务部门提供分析和决策支持。
尽管财务人员职能在不断扩大，但仍旧应该密切关注现金流、财务控制、成本和风险这一核心。现金流是企业的命脉。企业只有持有足够的现金，才能从市场上取得生产资料和劳动力，为价值创造提供必要条件。作为企业财务的掌权人，CFOs一定要关注现金流的状况，为制订公司发展节奏和投资额度提供强有力的支持。
核心能力六：金融善用的能力
金融和财务资源是企业财资管理的重要运作对象，一般来说，企业的成长和发展离不开银行的支持和帮助。CFOs是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，与银行打交道是CFOs的主要工作之一。CFOs应该了解银行的特点，同时让银行了解企业情况，及时获取、合理配置和有机整合自身和经营生态圈中的金融资源。
企业融资除了向银行取得贷款外，还可以向其他非银行机构借款，也可以通过资本市场发行债券，还可以通过商业信用进行融资等。CFOs需要拓宽融资渠道，根据企业的长期发展要求，与各类金融机构、金融资产交易平台形成良性关系。与此同时，CFOs需实时洞察金融监管态度，把握如互联网金融平台、线上金融资产交易平台、区域股权交易中心等新兴融资渠道的机会，并警惕其中的风险。
核心能力七：数据运营的能力
在企业的日常运营中，财务人员往往起到了一个承上启下的作用，而贯穿始终的就是大量的数据，下到基层员工的原始数据，上到帮助管理层决策的各类报表。在这个过程中，财务人员能否从大数据中挖掘出问题的本质、找到绩效管理的关键点、将财务数据业务化，起到了关键性的作用。
但现实的问题是：业务部门报喜不报忧，数据没反映出真实的情况；财务人员不懂业务，抓不住问题的核心；老板总是不满意财务报表，对决策帮助不大；财务领导不重视数据，不知道怎么说服。在时间精力、业务了解的程度和管理职责的多重约束下，财务人员往往容易陷入数据管理的孤岛，不仅工作的有效性是一个问题，财务价值的创造更无从谈起。
作为财务，手中掌握着一家公司各部门最详细完整的信息，要通过掌握数据、分析数据，挖掘、整合等 *** 找到价值点，有意识地去利用好这些信息，这就是数据智慧，也是财务之本。
核心能力八：组织领导的能力
在物联网和量子时代，连接、开放、共享和生态成为了财务转型、共享平台和构建智能财务体系的关键词。共享服务目前已经成为大中型企业普遍采用的管理和运营模式，企业构建共享服务的主要目标是有效支持业务扩展，提供标准化的流程服务，实现全球业务数据的传递和交换。
数字化时代，传统、单一的共享服务中心的设置形态和模式正在被逐步淘汰。CFOs开始思考如何借助数字工具和智能技术来推动变革和财务转型，并构建“数据智能＋网络协同＋开放平台”的敏捷财务平台，以及面向未来财务的人机协同的工作方式。
核心能力九：人才构建的能力
在新技术与新工具的应用之前，CFOs要做好内部业务流程的优化以及适应新技术的组织结构调整和人才储备。数字化进程逐步深入，对财务人员的素质提出了更高要求。在处理大数据、IT、电子商务、内部审计以及财务计划和分析等方面，均缺乏足够人才。
未来的财务组织将更加关注员工自身所拥有的技能，使员工各居其位，发挥所长。同时，随着业务和财务不断融合，财务与IT相互跨界，财务组织对复合型人才的需求日益扩大。不断学习和进步，才是财务人员的进阶之路。企业也将给员工以机会锻炼并提高自身技能，以GE全球运营亚太区中心为例，在筹建之初，GE全球运营中心就选取了各业务部门（财务部门、职能部门等）最优秀的人才来搭建全球运营的人才基石，并且与外部培训机构合作招募、培养完善的领导力培训项目、持续的培训课程和项目等。
核心能力十：科技赋能的能力
新的商业模式正深刻地颠覆着各个行业，能否实现数字化重塑成为了企业未来生存发展的关键。财务组织在管理变革方面具有很多经验，但是数字化变革带来了前所未有的机遇和挑战。数字化变革能够挖掘大量的信息，及时地进行处理，并根据需求将各种信息传递出去。CFOs要让财务部门不落后于数字时代的变化，财务部门必须确保自己善于使用创新技术来推动自动化、合作和决策。德勤调查显示，以下七项技术对于完成财务数字化转型有非常重要的作用：云计算、流程机器人、可视化、高级分析、认知计算、内存计算、区块链。
制造业等劳动密集型产业大多已实现大规模自动化，机器人的不断发展也在持续降低运营成本。在财务领域，今后简单重复的工作将交给财务机器人来做。阿里巴巴集团财务共享与运营总监王禕则指出，作为互联网巨头企业，阿里巴巴公司内部早在2011年就使用RPA技术，并广泛运用于天猫、淘宝、蚂蚁金服、菜鸟、CCO、飞猪、阿里通信等。
核心能力十一：生态协同的能力
从麦肯锡的调研观测来看，目前中国大多数企业的财务部门主要的资源是投放到交易性活动当中的，如会计核算，费用报销，合规性、合法性的风险控制；优秀的CFOs会在业务分析、财务规划与预算、绩效考核的推动中投放更多的精力，但仍然不是价值渠道型管理。
对财务进行管理的过程中，需运用到管理会计中的相关技术与 *** ，然后结合企业资产之间的关系，通过比较全面的预算及差异分析，可在一定程度上为企业资源的配置、筹资、成本配置、投资方式以及预期收益等提供预算资料。此外，通过对现金流量表、资产损益表、负债表进行模拟编制，还能对企业财务在资源配置前后的变化情况进行有效反映，而且还能从财务角度对资源配置方案的优劣情况进行初步判断。
文/董兴荣 李菲 姚顺意，来源/《财资中国》杂志2019年1月刊。
优质答案2：
一位30余载职场财会老牛（美国注册管理会计师CMA/高级会计师，外企财务高管），会计初级、中级、高级，自认为对这个问题较有发言权，现个人意见供参考：
这个问题应具体分析，不可一概而论。雇主层次不同，要求的必备条件也会有差异。目前总体上我们企业财会工作水平呈现出高低参差不齐状态，在笔者看来可大致划分为四个层次，由高往低：第一层，企业管理及财会工作水平体现当代之最先进水准，各类高素质人材汇集，运用许多当代先进技术手段和 *** 理念，制度非常健全完善，ERP成熟应用多年甚至借助AI技术已进入真正正儿八经的“智慧财务”时代，什么管理会计、财务BP和业务融合早已经开展多时。在这类为数不多的企业里，对会计人员要求肯定高，对其他来说的高要求在这里成为必备条件，如战略思维与规划执行能力、敏锐的商业分析和判断能力、高超熟练的建模和数据分析处理能力，高级复杂的财税专业知识技能，如税收筹划、合并报表、金融工具。第二层次之，应有相当部分企业朝这方面努力追赶和转型提升，应为一些经济规模和实力较强，人员素质及管理水平较高知名的大公司和企业集团包括一些上市企业。在这里，对具备现代财会理念和T型知识技能的会计人员应是求贤若渴的，除了必备扎实全面的财税知识技能，还需工商管理、法律金融和保险、常见税务筹划。第三层次应是普遍的和具有一定规模的企业，人员综合素质及企业管理基础尚可，运作管理还算规范，技术在慢慢改进提升，制度还不健全，已有一些改革和转型意识，但限于各类主客观原因这方面举步较困难，会计工作主要以传统核算和财务分析为主，间或有一些管理会计工作开展。在这里会要求中级会计技能为必备条件。第四层最末一层，从企业或组织数量及分布来说是最多最广的，就业人数群体也是最多的，不用说应也知道是哪些规模的企业，合规意识还淡薄，会计基本忙于应付老板和税务，眼光还停留在整天想着如何少交税，所以只能从事一些简单最基本的记账核算和报税工作。这一层次初级会计技能足以胜任。
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